Waarom een goed onderbouwd vitaliteitsplan alsnog blijft liggen

Je hebt drie avonden zitten rekenen. Het verzuimpercentage van vorig jaar, de kosten van vervanging, wat die paar langdurig zieken de organisatie hebben gekost. In de MT-vergadering breng je het terug tot acht minuten en twee sheets. Iedereen knikt. “Goed onderbouwd”, zegt je directeur. Akkoord.

Drie maanden later ben jij nog steeds de enige die ermee bezig is.

Ik hoor dit verhaal vaak. En het gekke is: aan die business case ligt het meestal niet. De som klopt, de bronnen kloppen. Wat er misging, gebeurde in de vergadering zelf, op het moment dat iedereen ja zei.

Waar die ja eigenlijk over ging

Een MT-lid weet heus wel dat ja zeggen de organisatie iets kost. Tijd, geld, ruimte in een jaarplan dat allang vol staat. Daar denken ze over na voordat ze knikken, en terecht.

Alleen gaat die afweging over het budget. Zelden over henzelf. Wat betekent dit voor mijn eigen agenda? Wat vraagt het van mij in mijn teamoverleg, in wat ik voorleef, in het gesprek dat ik straks voer met een leidinggevende die er niets mee doet? Die vraag komt in de meeste vergaderingen niet op tafel. En zolang hij daar niet komt, blijft het jouw plan.

Ja tegen jouw plan is nog geen ja tegen hun eigen rol erin.

Ik weet dat, omdat ik het zelf fout heb gedaan. Bij een van mijn allereerste klanten was de directie oprecht enthousiast over mijn voorstel. Ze zagen de urgentie, gaven akkoord en zouden bij de workshops aansluiten. In de praktijk kwamen ze niet, of ze liepen halverwege weg omdat er iets belangrijkers tussendoor kwam. De workshops zelf gingen prima. Medewerkers deden mee en vonden het waardevol, maar gingen daarna terug naar een werkdag waarin niets was veranderd.

Mijn plan was niet slecht. Ik had alleen gedacht dat hun enthousiasme genoeg was.

Waarom je cijfer minder doet dan je hoopt

Hier komt de psycholoog in mij even naar boven. Mensen wegen wat ze kwijtraken zwaarder dan wat ze erbij krijgen. Dat noemen we verliesaversie: honderd euro verliezen doet meer pijn dan honderd euro winnen fijn voelt.

Jouw business case belooft een besparing die ergens in de toekomst zichtbaar wordt. Die belofte staat tegenover kosten die heel concreet zijn: uren van leidinggevenden die nu al te vol zitten, ruimte in een jaarplan dat vaststaat, geld dat ergens anders vandaan moet komen. Dat voelt als pijn op de korte termijn, terwijl de winst pas veel later komt.

Puur rationeel kan je de vergelijking wel winnen. Maar zo voelt het niet voor de directeur.   

Wat een getal wel doet 

Begrijp me goed, ik ben niet tegen rekenen. Zonder cijfers kom je de agenda niet eens op. Een getal maakt je verhaal vergelijkbaar met de andere voorstellen die op tafel liggen. Het dwingt jou om scherp te krijgen wat je precies wilt veranderen. En het laat zien dat je de taal spreekt van de mensen tegenover je.

Wat een getal niet doet, is iemand eigenaar maken. Daar is een ander gesprek voor nodig, en dat gesprek voer je het liefst voordat de vergadering begint.

Drie vragen in plaats van nog meer rekenwerk

• Welk probleem van hen lost dit op?
  Begin dus niet bij jouw verzuimcijfer. Begin bij het onderwerp waar je directeur wakker van ligt: krapte op de arbeidsmarkt, veiligheid, continuïteit van de dienstverlening, een cao die iets verplicht. Vitaliteit is zelden het doel. Het is het middel waarmee zij hun eigen doel halen.
• Wat betekent ja voor jou persoonlijk?
  Stel die vraag letterlijk, en bij voorkeur aan elk MT-lid apart. Wie ruimt tijd vrij in het teamoverleg? Wie spreekt straks een leidinggevende aan die er niets mee doet? Een ja op die vraag is iets heel anders waard dan een ja op jouw sheet.
• Waaraan zien we over een jaar dat het werkt?
  Spreek dat vooraf af en kijk daarbij verder dan het verzuimpercentage. Anders sta je er over een jaar met een aanpak die wel degelijk iets doet en geen enkele manier om dat te laten zien.

Toen de directeur het project overnam

Bij Conxillium, dat software maakt voor lokale en regionale overheden, liep HR-manager Henk Horsman hier tegenaan. Hij zag het belang scherp: intensief kenniswerk, schaarste aan IT-talent, en een teamdag die liet zien dat collega’s moeite hadden met een gezonde leefstijl.

Alleen zag het MT geen noodzaak.

Verzuim en verloop waren niet hoog. Dus bleef het bij losse flodders, een sportabonnement hier en daar.

Wat het kantelde was geen betere berekening. Het was een sessie van tweeënhalf uur met de managing director, een teamlead, een OR-lid en een HR-collega, waarin ze samen doorkregen wat vitaliteit hun organisatie oplevert, oplost en bespaart.

Het gevolg: de managing director richtte daarna op eigen initiatief een werkgroep op. Henk zei er met humor over dat zijn project voor zijn neus was weggekaapt. Dat was precies de bedoeling.

In beide verhalen lag er een goed plan. In het ene geval bleef HR er in haar eentje mee zitten, in het andere ging de directie het meedragen. Dat verschil ontstond niet in de berekening. Het ontstond in de gesprekken eromheen.

Je bent er dus nog niet als het MT ja zegt tegen jouw plan. Je bent er als iemand anders het mee gaat dragen.

Benieuwd hoe stevig jouw ja is?

Doe de Quickscan Vitaliteit. Tien stellingen, twee minuten, en je ziet meteen waar je staat en welke drie gebieden bij jou de meeste winst opleveren. 

Blijkt daaruit dat het fundament er nog niet ligt, dan is Het Vitaliteitsfundament de logische volgende stap. In drie gesprekken en een werkboek bouw je je eigen business case, leer je de taal van je beslisser spreken en oefen je je pitch voordat je hem echt houdt.