Je verzuimcijfer laat je succes niet zien

Ze was anderhalf jaar bezig. Sessies met leidinggevenden, aandacht voor werkdruk, ruimte om het over energie te hebben in plaats van alleen over planning. En ze zag het werken. Leidinggevenden gingen anders om met signalen. Medewerkers gaven eerder aan als het te veel werd. De sfeer in de teams was anders.

Toen vroeg het MT naar de resultaten. Het verzuim stond er nog precies zo bij als het jaar ervoor.

Ze had geen antwoord. Er was van alles gebeurd, alleen stond daar geen cijfer bij. Ik zie dit vaak gebeuren, in allerlei organisaties en bij allerlei mensen. Iemand is op de goede weg en ziet haar eigen succes niet, omdat ze alleen naar verzuim kijkt.

Waarom verzuim een slechte thermometer is

Verzuim is traag. En er zit van alles in wat niets met jouw aanpak te maken heeft. Een griepgolf in februari. Een reorganisatie die mensen maandenlang bezighoudt. Eén collega die langdurig uitvalt in een team van twaalf, waarmee je percentage in één klap omhoogschiet. Je meet dus de hele organisatie en niet je eigen werk.

Daar komt bij dat verzuim uitval meet. Het uiterste eind van de lijn. Alles wat daarvoor beweegt, en dat is nou juist waar jij aan werkt, staat in geen enkel dashboard. Of iemand op tijd aan de bel trekt. Of een leidinggevende doorvraagt als iemand kort van stof is. Of mensen het aandurven om te zeggen dat het te veel is.

Je merkt het aan de gesprekken lang voordat je het aan het cijfer merkt.

Wat het onderzoek hierover zegt

Er is een groot Amerikaans onderzoek dat dit pijnlijk duidelijk maakt. Zirui Song en Katherine Baicker volgden ruim dertigduizend medewerkers, met controlegroep en al. Na anderhalf jaar gingen mensen meer bewegen en bewuster eten. Effect op verzuim, prestaties of zorgkosten: geen. Ook in de meting tot drie jaar niet.

Voordat je nu denkt dat het allemaal weggegooid geld is: kijk naar wat ze onderzochten. Een programma naast het werk. Modules waarvoor je je kunt aanmelden, voor wie daar zin in heeft. Precies het soort aanpak waarvan ik al jaren zeg dat het niet werkt. De uitkomst zegt dus niet dat vitaliteit niets oplevert. Ze zegt dat losse activiteiten niet genoeg zijn.

Interessanter is het onderzoek dat de andere kant op keek. Drie onderzoekers zochten in Harvard Business Review tien organisaties op waar het wel iets opleverde, en gingen na wat die gemeen hadden. Fitnesspassen en voedingsinformatie in de kantine zijn niet genoeg, schrijven ze meteen in de inleiding. Wat er in die tien organisaties wel stond: betrokken leidinggevenden op elk niveau, ambassadeurs op de werkvloer, en een koppeling met iets wat de organisatie zelf al belangrijk vond. Bij het bedrijf Chevron was dat bijvoorbeeld veiligheid. Wie fit is, werkt scherper en dus veiliger.

En dan de tijd. Diezelfde onderzoekers schrijven dat leidinggevenden stelselmatig onderschatten hoelang zo’n verandering duurt. De voorbeelden in het artikel onderbouwen dat. Bij een toeristisch bedrijf duurde het vier jaar voordat het vrijwillig verloop van negentien naar negen procent ging. Een ziekenhuisorganisatie had zes jaar nodig om het aantal verzuimdagen fors omlaag te brengen. Johnson & Johnson praat over een decennium. Dat zijn hun eigen cijfers en geen onafhankelijke metingen, maar de orde van grootte is wel duidelijk.

Wat je hiermee doet, nog voor je begint

Het lastige is dat je dit gesprek moet voeren op het moment dat je nog niets hebt om te laten zien. Juist dan kun je de verwachtingen nog samen bijstellen: wat willen jullie eigenlijk zien gebeuren, en wanneer verwachten jullie daar iets van te merken.

• Spreek af waaraan jullie het gaan zien, en wanneer.
  Zeg in die MT-vergadering hardop dat het eerste jaar over gedrag gaat en dat verzuim later komt, als het al komt. Dat klinkt misschien als jezelf indekken. Het is het tegenovergestelde: je voorkomt dat iemand over een jaar concludeert dat het niet werkt, terwijl jij op koers ligt.
• Kies één of twee dingen die eerder bewegen dan verzuim.
  Of leidinggevenden vitaliteit op hun teamoverleg hebben staan. Of je de groep bereikt die je wilde bereiken, in plaats van steeds dezelfde gezichten. Wat medewerkers zelf zeggen over werkdruk en energie.
• Gebruik je MTO en stel die vragen elk jaar hetzelfde.
  Een vraag die je elk jaar anders formuleert, levert je niets op om mee te vergelijken. Doe je geen jaarlijks MTO, dan werkt een korte pulsemeting met een handvol vragen net zo goed.

Geduld is iets anders dan afwachten

Ik zeg hiermee niet dat je jaren moet wachten op resultaat. Je kunt binnen een paar maanden zien dat er iets beweegt, mits je op de goede plek kijkt. Wat je niet kunt, is dat in het verzuimpercentage van dit jaar terugvinden.

Het verzuimcijfer is misschien juist wel de laatste plek waar je verandering gaat zien.

Weten waar je nu staat?

Je kunt pas iets over voortgang zeggen als je weet waar je begon. Daarom begin ik bij organisaties altijd met een 0-meting: waar staan jullie nu op de deelgebieden van vitaliteit, en wat zie je daarvan terug in beleid, in de gesprekken en in de cijfers die er al zijn. Wil je weten hoe dat er voor jouw organisatie uitziet, plan dan een gesprek.

Bronnen

Zirui Song en Katherine Baicker, Effect of a Workplace Wellness Program on Employee Health and Economic Outcomes, JAMA (2019), en de vervolgmeting tot drie jaar in Health Affairs (2021).

Leonard Berry, Ann Mirabito en William Baun, What’s the Hard Return on Employee Wellness Programs?, Harvard Business Review, december 2010.